Es ist noch immer ein Modewort der Kommunikation und es verspricht Klarheit und Durchschlagskraft. Vor 15 Jahren waren es Zeitungsredaktionen, die sich angesichts der digitalen Beschleunigung einen „Newsroom“ bauten – de facto ein Großraumbüro, das als Nervenzentrale der analogen wie digitalen Berichterstattung fungierte, wo Blattmacherin neben Layouter, Bildredakteurin und Produktionschef saß, wo das Prinzip des schnellen Zurufs und des Einander-Vertrauens Geschwindigkeit erzeugte. Twitter spielte noch keine Rolle, auf den großen Fernsehern an der Wand lief n-tv. 
 
Heute sind es Konzerne, die sich Newsrooms bauen, auch um interne Silos aufzubrechen. Wer einen Newsroom durchsetzt, kann sich in den Hierarchien feiern lassen. Aber warum funktioniert diese innovative Institution dann oftmals nicht wie gedacht? Warum stockt allzu oft der Informationsfluss, warum werden keine wegweisenden Entscheidungen getroffen? Weil der Bau eines Newsrooms hochsensibel ist. Weil es Fallen gibt, um die man wissen muss. Gerade und erst recht in Konzernen.
 
Das Newsroom-Prinzip gleicht keiner standardisierten Bauanleitung, der es bloß zu folgen braucht: schnell Journalist 32087 mit Online-Marketing-Manager 43015 und Data-Tool 86234 verschrauben – schon steht das Ding. Stattdessen hat jeder Newsroom spezifische Ziele, steht in einem spezifischen Kontext und braucht einen spezifischen Plan. Er muss maßgeschneidert werden.
 
Aber es gibt Prinzipien, die für den erfolgreichen Aufbau und Betrieb eines Newsrooms universell gelten. Werden sie berücksichtigt, dann wird ein Newsroom tatsächlich zum zentralen Instrument der Organisation von Kommunikation: für Unternehmen, öffentliche Institutionen, NGOs und sogar für (prominente) Einzelpersonen. Ein Newsroom kann Kommunikation beschleunigen und bündeln, vereinheitlichen, vereinfachen und mit integrierter „Brand Safety“ auch sicherer machen.

Ein funktionierender Newsroom kann helfen, Silos nachhaltig zu knacken, die Effizienz der Kommunikation zu steigern und damit auch Kosten zu sparen. Vor allem aber: Er setzt den Fliehkräften, die in der Redaktionellen Gesellschaft mehr und mehr auf Marken wirken, kommunikative Bindungskräfte entgegen. Ein solcher Newsroom entwickelt Gravitationskraft. Aus gutem Grund nennen wir bei Looping die Newsrooms, die wir für unsere Kunden bauen, PowerRoom®.

Wir glauben, dass bei dessen Bau neun Erkenntnisse entscheidend sind:  

1. Ein Raum macht keine News

Als Anfang der 2010er-Jahre die erste große Newsroom-Welle aus den Redaktionen in die Unternehmen schwappte, wurde der Aufbau eines Newsrooms vornehmlich architektonisch gedacht. Ein „War-Room-Look“ schien superwichtig. Erstens: Um die Modernität der Kommunikation physisch zeigen zu können (weshalb in solchen Newsrooms immer gerne Gäste empfangen werden). Zweitens in der Hoffnung: Wenn möglichst viele Mitarbeiter*innen in möglichst spaciger Atmosphäre in einem möglichst großen Raum zusammensitzen, werden sie automatisch enger zusammenarbeiten. 
 
Die Erkenntnis jedoch, dass man diesen Raum zwar besichtigen kann, er allerdings nicht die Wirkung entfaltet, die man sich erhofft hatte, kam dann eher früher als später. Denn die Wirksamkeit eines Newsrooms hat wenig mit dessen physischer Erscheinungsform zu tun. Nach Corona kann man sogar sagen: so gut wie gar nichts.
 
Natürlich ist es gut, einen Raum zu haben, vor allem als Symbol für die hier tätigen Menschen: Hier arbeiten wir zusammen, hier werden alte Muster überwunden, hier wird neu gedacht. Die Gestaltung dieses Raumes aber gehört ans Ende des Aufbauprozesses, nicht an den Anfang. 
 
Beim Österreichischen Rundfunk haben während des Corona-Lockdowns 68 Mitarbeiter*innen an ihrem Arbeitsplatz tagelang übernachtet. Wahrscheinlich musste das so sein, um den Sendebetrieb aufrecht zu erhalten. Zumindest eine interessante Teambuilding-Maßnahme, wir vermögen das nicht zu beurteilen. Was wir aber wissen: Unternehmen, die einen funktionierenden Newsroom-Prozess leben, haben in dieser Phase auch bewiesen, dass sie 100 Prozent Homeoffice können.

2. Tabula Rasa war gestern!

Newsroom bedeutet Innovation, oder? Lasst uns also ganz von vorne anfangen. Keine alten Zöpfe! Kein Stein auf dem anderen! Keine Gewissheiten! 
Richtig? 
Nein.
 
Ein theoretisches Konstrukt ist nur so gut, wie es praktisch gelebt wird. In aller Regel muss der normale Betrieb weiterlaufen, während der Newsroom konstruiert wird. Für diesen Normalbetrieb gibt es bestehende Prozesse, die zwar oft nicht ideal sind (sonst bräuchte es keine Veränderung), aber sicher noch gut genug für eine Weile. Und manchmal, wir erleben das eher oft als selten, gehen die gelebten Prozesse bereits absolut in die richtige Richtung – weil kluge Menschen im Rahmen ihrer Möglichkeiten das Maximum herausholen. Die Arbeitsweise des zu eröffnenden Newsrooms kann und muss deshalb behutsam in die bestehenden Prozesse integriert und nicht als parallele Realität angelegt werden. Für uns heißt dies: Inkrementelles Vorgehen statt Big Bang – unter aktiver Mitwirkung aller wichtigen Stakeholder.  

3. Nehmt. Alle. Mit. Aber mit Ansage von oben…

Wir müssen alle mitnehmen, abholen, ins Boot holen: Diese Phrasen können viele nicht mehr hören. Zu Recht. Trotzdem sind sie natürlich richtig – wenn man sie ernst meint und nicht bloß als Lippenbekenntnis. Das gilt besonders für Newsrooms, denn die sind eben nicht vorrangig Räume, sondern ein Kollektiv von Menschen, die vorher vielleicht in anderen Konstellationen gearbeitet hatten.
 
„Alle mitnehmen“ ist gar nicht so einfach, denn Silos – gerade in Corporate-Strukturen – haben durchaus dicke Wände. Das ist, nebenbei bemerkt, einer der größten Unterschiede zwischen Newsrooms in Redaktionen – die die ressortübergreifende Arbeit gewohnt sind – gegenüber denen in Unternehmen. Die dortige Trennung von Marketing und Kommunikation hatte ja oft historisch gute Gründe. Nun aber, für das Newsroom-Projekt, sollen wir sie miteinander verknüpfen.
 
Dafür gibt es grundsätzlich zwei Wege: bottom-up oder top-down. Bottom-up klingt auf den ersten Blick immer richtiger. Werden solche radikal neuen Projekte nicht am besten von allen mitgetragen, wenn sie fast schon basisdemokratisch entwickelt werden?
 
Aus unserer Sicht beweist die Realität das Gegenteil. Wir kennen mehrere Beispiele für solch aufwändig angelegte Prozesse, die oft über Jahre gehen – und in denen sich die Beteiligten an vielen Stellen gegenseitig ausbremsen. Die Gründe dafür sind vielfältig, es spielt meist allzu Menschliches hinein: Unverständnis, Machtbewusstsein, Angst vor einem Karriereknick, Eitelkeit.
 
Deshalb ist der Looping-Weg ein anderer. Frei heraus: top-down. Also: als klare Ansage. Dabei aber gilt es dennoch, möglichst alle, ja: mitzunehmen, was wiederum von den Verantwortlichen ein hohes Verständnis für die bisher gelebten Prozesse erfordert. Diese gilt es so klug mit dem neuen Konstrukt zu verbinden, dass alle Beteiligten die Vorteile des Neuen sehen. Dieser Prozess dauert denn auch keine Jahre, sondern bestenfalls Wochen. Voraussetzung dafür sind ein glasklares Zielbild und volles C-Level-Commitment.

4. Sag „Nein“ und fürchte Dich nicht!

Newsrooms entstammen der journalistischen Kultur. In einer Redaktion ist es völlig normal, dass in einer Sitzung dreißig Ideen vorgestellt werden, von denen nur zwei „durchkommen“. Für die Vorschlagenden bedeutet die Ablehnung durch die Ressortleitung keinen Gesichtsverlust. Und im Zweifel entscheidet eben die Chefredaktion. 
 
Kollaboratives und konsensorientiertes Arbeiten heißt keinesfalls, die Beliebigkeit regieren zu lassen. Es erfordert ganz im Gegenteil transparent, klar und eindeutig zu entscheiden. Mit einer journalistischen Metapher gesprochen: Es ist Reporter*innen lieber, wenn ein Themenvorschlag direkt abgelehnt wird, als wenn sie eine Geschichte aufwändig recherchieren und schreiben, die dann doch nie erscheint. Mit anderen Worten: keine Angst vor dem Nein. 
 
Aber funktioniert diese Haltung auch in Konzernen? Ehrlich gesagt, Sie ahnen es: leider ebenfalls nein …
Was bei Medien gelebte Newsroom-Kultur ist, gestaltet sich im Corporate-Umfeld schwierig: Wie lassen sich Entscheidungen herbeiführen, wenn die Anwesenden im gleichen Rang sind? Wenn sie alle grundsätzlich die Interessen ihrer eigenen Abteilungen vertreten, was durchaus legitim ist? Und eigentlich keiner dem anderen eine Bitte ausschlagen möchte, ohne persönliche Nachteile zu fürchten?
 
Darauf braucht es Antworten und klare Eskalations-Prozesse, die (im Notfall) greifen. Vor allem aber braucht es den richtigen Prozess zum „Nein“-Sagen.Wir waren zu Beginn unserer Beratertätigkeit für Unternehmen durchaus überrascht, wie selten zum Beispiel eine Kanalverantwortliche „Nein“ sagt zu Content aus anderen Abteilungen, der weder sinnvoll ist noch in irgendeiner Art zu performen verspricht. Warum? Inkompetenz? Absolut nicht.
 
Weil sie oder er damit jemanden vor den Kopf stoßen würde, irgendwann in der Kantine niemand mehr Kaffee mit einem trinkt und vielleicht sogar die Karriere innerhalb des Unternehmens in Gefahr gerät – weil statt Netzwerke geknüpft Kolleg*innen verprellt wurden. Selbst wenn es hundertfach zu rechtfertigen wäre: Niemand traut sich wirklich ein „Nein“ zu äußern. Das ist nicht schlimm. Man muss nur wissen, dass dies Unternehmenskultur von Redaktionsalltag unterscheidet. Und welche Auswirkungen es hat. 
 
Dieses Phänomen beobachten wir immer und immer wieder. Und wir verstehen es. Hier helfen auch keine Workshops und permanente Ober-Chef-Ansagen, sondern es hilft nur der richtige Prozess: Es muss eine Content-Institution geschaffen werden, die in der Lage ist, kollektiv „Nein“ zu sagen – idealerweise verknüpft mit einem Vorschlag zur Anpassung des Contents an andere Kanäle oder in ein anderes Format. Eine Institution, die das begründete „Nein“ eines namenlosen Individuums in ihrer Mitte mitträgt und als Institution geschlossen und souverän kommuniziert. Denn Ehrlichkeit und Veränderung sind nur möglich, wenn niemand persönliche Nachteile fürchten muss. 
 
Aber wie sehen solche Kommunikations-Institutionen konkret aus?

5. Schafft einen redaktionellen Planungsstab

So unterschiedlich Unternehmen auch sein mögen, grundsätzlich sinnvoll im Newsroom-Prozess sind meist zwei Arten von Konferenzen: eine Redaktionskonferenz und eine strategische Planungskonferenz. Die eine macht die andere stark – und umgekehrt.
 
In der in eher enger Taktung stattfindenden Redaktionskonferenz wird die kommunikative Kraft und Expertise mit Data und Analysen gebündelt. Hier diskutieren die Content- und Kanalverantwortlichen. Hier entsteht eine „editorial protection area“, ein geschützter Diskussionsraum, der hilft, einen gemeinsamen Redaktionsgeist über alle Kanäle und Abteilungen hinweg zu entwickeln. Einerlei, ob Pressemeldung, Twitter, Kundenmagazin oder Intranet: Hier wird über die bestmögliche Produktion von Formaten, den nötigen Twist, die optimalen Kanäle und eine Data-optimierte Ausspielung diskutiert. Aber – außer bei News-Lagen – eben nicht mehr über die in Unternehmen oft umstrittene Grundsatz-Frage: Wollen wir zu Thema xy überhaupt was machen?

Darüber entscheidet eine strategische Planungskonferenz, die in deutlich geringerer Frequenz tagt. Dies ist der Ort zum „Nein“-Sagen (siehe Punkt 4). Hier finden die Content-Verantwortlichen aus allen wichtigen Abteilungen wie Marketing und Kommunikation zusammen, hier entscheidet ein souveränes institutionelles Board über vorab eingereichte Themen. Nicht über Kanäle, Formate oder spezielle Assets: Dies ist Aufgabe der Expert*innen in der Redaktionskonferenz. Der Planungsstab hat zudem die übergeordnete Strategie im Blick, verhindert Doppelproduktionen und identifiziert mögliche Synergie-Effekte sowie „White Spots“ anhand einer übergeordneten Content-Planung. 
 
Wunderbarer Sofort-Effekt: Eine zuvor auf dieser Ebene oft nie dagewesene Transparenz, von der alle nur profitieren. Ohne Kompetenz-Gerangel. Die Beteiligten empfinden dies oft als regelrechte Wohltat.
 
Wie gesagt: Die Erfahrung zeigt, dass eine Zweiteilung oft sinnvoll ist. Letztlich müssen die Entscheidungsstrukturen für jedes Unternehmen individuell bewertet und ausgestaltet werden. Was aber in jedem Newsroom-Prozess unerlässlich ist, immer, ohne Wenn und Aber, das ist …

6. Eine gemeinsame Jahresplanung

Oft gefordert, in den seltensten Fällen bereits vorhanden: Die übergeordnete Jahresplanung enthält Events, geplante Kampagnen oder Pressemitteilungen genauso wie wichtige Anlässe, Jahrestage oder Produktneuheiten. Kurzum: alles Wichtige über alle (!) Abteilungen hinweg. Der Kalender ist nicht nur integraler Bestandteil des Newsroom-Prozesses, anhand dessen Themenfelder geclustert oder Ausspielungsslots geblockt werden können, sondern auch wichtiges strategisches Steuerungsinstrument. 
 
Die richtigen Templates und Prozesse sorgen dafür, dass dieser Kalender „lebt“ und gepflegt wird.  Das richtige Content-Planning-Tool ist letztlich entscheidend für seine Verwendung. Bei welchem Anbieter man sich dieses lizenziert (oder ob man sich selbst eines bastelt), ist zweitrangig. Wichtig ist, dass es eine einzige, zentrale Stelle für die Planung und Organisation aller Inhalte gibt. 
 
Was, wann, wer, wie, wo: Die Antwort auf all diese Fragen muss immer lauten können „Schau in den Kalender!“ Und am besten gibt es kompetente Kolleg*innen, die ihn pflegen und alle Antworten kennen, bevor die Frage gestellt wurde. Denn: Vor allem auf die Menschen kommt es an.

7. Achtung, Tool-Fetischismus!

Die erfolgreiche Implementierung eines Newsrooms geht einher mit der Bereitstellung modernster technischer Werkzeuge, keine Frage. Aber genauso wie die Bedeutung des tatsächlichen Raumes oft viel zu hoch eingeschätzt wird, gibt es vielerorts den Trend zum Tool-Fetischismus. Vor lauter bunten Planungs- und mächtigen Kollaborationstools wird dann kaum noch geplant oder kollaboriert, sondern endlos geschult. 
 
Tools sind nicht per se falsch, sie sind aber auch nicht per se die Lösung. Die Lösung kommt aus den Kolleg*innen, die zusammenarbeiten, und den Prozessen und Strukturen, in denen sie das tun. Um diese zu unterstützen, reichen einige wenige Tools, die erstens sorgfältig ausgewählt, zweitens – und vor allem – konsequent benutzt werden müssen. Weshalb die Evaluation des jeweils vorhandenen Tool-Sets immer einer der ersten Schritte sein muss? Ganz einfach: Weil sich neue Prozesse auf gelernten Tools leichter implementieren lassen – falls möglich. Und es manchmal tatsächlich auch Excel tut. Dies ist nichts weniger als ein Plädoyer dafür, den Tool-Fetischismus durch Tool-Pragmatismus zu ersetzen (Das kann übrigens auch mächtig Kosten sparen).

8. Brand Safety mitdenken

Die Redaktionelle Gesellschaft, in der jeder zum Sender wird, dieses sich immer schneller drehende Rad der Kommunikation, birgt fraglos Risiken. Es ist müßig, darüber an dieser Stelle zu referieren. Lassen Sie uns nur eine Frage stellen: Gibt es in Ihrem Unternehmen, ihrer Unit oder Organisation einen funktionierenden übergeordneten Brand-Safety-Prozess?
 
Was es auf jeden Fall gibt, sind Experten, sind Menschen, deren Aufgabe die Bewertung von Risiken ist. Departments wie Legal, External Affairs oder Produktsicherheit. Alles da. Aber sind diese Expert*innen schon so vernetzt, dass daraus eine Art Brand-Safety-Council entstehen kann? Wir reden von einer Unit, die mit geballter Kompetenz Shitstorms verhindert, aktuelle Lagen einschätzt und in Krisenfragen nachhaltige Empfehlungen geben kann. Schnell, schlagkräftig, gut strukturiert. 
 
Wer Fehler macht, glaubte sich seiner Sache sicher und hat oft gar nicht erst nachgefragt. Deshalb werden Fehler letztlich nur verhindert, wenn eine Verantwortliche systematisch den zur Ausspielung vorbereiteten Content nach Fehlern scannt. Brand Safety und Fact Checking sind kein „nice to have“ mehr, sondern grundlegender Bestandteil der Arbeit künftiger Newsrooms. Und damit des Erfolgs.

9. Dashboards blinken nicht!

Es gibt Newsrooms, in denen wird die Weltkugel auf riesigen Bildschirmen animiert, und zack!: ein Blitz, ein Blinken – irgendwo in Südafrika. Das Licht signalisiert, dass dort gerade eine YouTube-Video durch die Decke geht. Irgendeines. Egal. Sieht jedenfalls spacig aus. Alles im Griff. Die Welt in unserer Hand. Die Macht ist mit uns. Hier in diesem Raum. Willkommen, liebe Besucher, in der Zukunft der Kommunikation! Gute Story, zweifelsohne. Aber ohne Substanz.
 
Warum wir sagen: „Dashboards blinken nicht“? Weil jedes einzelne Dashboard nicht blenden, sondern weil es uns als Marketeer oder Kommunikator den konkreten Mehrwert bieten soll, den wir für die tägliche Arbeit brauchen. Dies gelingt tatsächlich immer besser dank modernster Listening-Tools, die unstrukturierte Daten auswerten und Zielgruppen und deren jeweilige Narrative sichtbar machen.
 
Marken können wir heute in Echtzeit steuern, weil wir wissen, wer sich da draußen wie über uns unterhält. Wir bekommen Alerts bei wichtigen Themen oder lernen, was die Menschen zu welchem Thema wirklich interessiert – ob in ganz USA oder ganz speziell in Kreuzberg. 
 
Ein moderner Newsroom hört der Welt da draußen zu. Lernt aus den Erkenntnissen. Und entscheidet neu.